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Weshalb erzielen wir nicht die erwartete Wirkung?

Weshalb erzielen wir nicht die erwartete Wirkung?

Post Photo: Warum erreichen wir unsere Ziele nicht

Im Lauf Ihrer Karriere haben Ihnen Kollegen, Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter bestimmt auch schon Bemerkungen gemacht wie:

  • «… schön und gut, aber das ist reine Theorie …»
  • «… man merkt, dass du an einem Kurs oder einer Ausbildung warst, nicht …?»
  • «… bei uns ist das halt anders …»
  • «… wir haben das immer so gemacht …»
  • «… deine Vorgänger haben das auch schon versucht – aber erfolglos …»

Solche Kommentare und Statements machen die initiative Person oder das initiative Team immer betroffen. Dabei können frische Energien und Inputs – egal woher und egal ob schlussendlich umgesetzt oder nicht – zu einer positiven Dynamik beitragen. Wesentlich und führend ist nämlich die intrinsische Motivation.

 

Emotionen als Stopper

So ehrlich müssen wir sein: diese Kommentare kommen aus einer Ecke der menschlichen Persönlichkeit, die von Gefühlen wie Angst, Unsicherheit oder gar Konkurrenzenergie (im Extremfall Missgunst) regiert wird. Insbesondere in Zeiten der Transformation und des Change Managements sind die Emotionen und Interpretationen der Mitarbeitenden abzuholen. Denn: ohne Mitarbeiter kein Fortschritt.

 

Negatives neutralisieren, positives verstärken

Um also die eigenen positiv geladenen „Cafeteria-Inputs“ zu verstärken und den Mehrwert des Einzelnen für die Zusammenarbeit verständlich zu machen, braucht’s eine Erklärung der Materie aus der Vogelperspektive. Worum geht’s? Wer hat’s auch schon angewendet? Gibt es Gemeinsamkeiten mit uns als Unternehmen? Können wir ganz präzise anknüpfen? Gibt es möglicherweise sogar Erkenntnisse, mit denen wir als Team bereits seit langem glänzen? Kurz: bevor es als neues Dogma gelten soll, stellt sich der Initiant/die Initiantin zurück und moderiert. Die Teamkollegen bewerten dann objektiv und aus eigener Kraft. Die aus eigener Kraft entstehenden Fragen können von der initiierenden Person mit neuen Inputs beantwortet werden.

Damit werden die für andere verunsichernden „Vorteile“ des Einzelnen vorerst etwas geschwächt. Dieser Prozess funktioniert sowohl hochoffiziell, oder auch beim gemütlichen Feierabendbier.

 

Schlüsselelemente der Lösung

Insgesamt kann man das Problem auf drei Schlüsselelemente zur Wirkung von Handlungen, Aktionsplänen und vor allem von Leadership herunter brechen.

Wesentlich ist zunächst, dass es gelingt, eine gemeinsame Sprache zu sprechen, ein gemeinsames Verständnis über alle Hierarchiestufen hinweg zu entwickeln. Der Kniff dabei ist, von der Erfahrung und den Erwartungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auszugehen. Wird die gemeinsame Sprache nicht aufoktroyiert, sondern als Abbild der Erwartungen, des Arbeitsalltags und der Erfahrungen der Mitarbeitenden empfunden, können Sie mit grosser Zustimmung rechnen.

Anschliessend gilt es, innerhalb des Unternehmens Kohärenz sicherzustellen, und zwar über die Vision und die Strategie bis hin zu den individuellen Zielen. Wichtig ist diese Kohärenz auch zwischen den drei Dimensionen Kommunikation, Personalentwicklung und Prozesse/Tools. Man spricht dann von Kongruenz innerhalb des Unternehmens.

Und schliesslich: Je einfacher wir uns ausdrücken (Einfachheit), desto leichter werden uns die Angesprochenen verstehen und das Gesagte umsetzen können. Zentral ist hier, das Ganze mit positiven Emotionen zu verbinden. Wertvolle Unterstützung bietet hier visuelle Kommunikation: Sobald Sie nämlich ein einfaches, einprägsames Bild mit einer Emotion verbinden, können Sie sie bei Ihrem Gegenüber verankern und ihre Wirkung verstärken.

 

LP³ Leadership und MM Message Modelling

Tragen Sie zur Optimierung der Wirkung in Ihrem Unternehmen oder in Ihrer Organisation systematisch dem Verständnis, der Zustimmung, der Kohärenz und der Kongruenz Rechnung.

Das Gute: alles klingt selbstverständlich. Die Herausforderung: Während der individuellen Selbstreflexion oder der Reflexion innerhalb des Teams (oder zwischen zusammenarbeitenden Teams) kommt aber gerne das allseits bekannte Problem zutage: wo fangen wir an? Hier helfen die einzelnen Schritte des LP³ Leadership Modells. Das integrale Modell widerspricht gängigen Managementmodellen nicht – es ergänzt sie und richtet in jedem Faktor den Scheinwerfer auf Mitarbeiter oder Teams; da schliesslich sie die Ziele erreichen sollen.

Die Kommunikation der Ziele, Methoden, Botschaften, Werbemessages ist der nächste Schritt. Hierbei lässt sich unser MM Message Modelling hinzuziehen – ein mit Methoden und Stufen gebautes, integrales Modell, um Kommunikation im und aus dem Unternehmen jederzeit formen, vermitteln und bewerten zu können.

Autoren: Maxence Giebel / David Fiorucci